Il sistema di programmazione e controllo nel Comune di San Giuliano Terme

INDICE

Il Piano operativo per la predisposizione del bilancio di previsione;

Le proposte di budget dei centri di responsabilità;

Il Piano esecutivo di gestione;

Il Regolamento del Controllo di gestione;

I Piani operativi di progetto del Piano esecutivo di gestione;

I report di progetto;

Le variazioni al Piano esecutivo di gestione;

Il sistema degli incentivi al personale sulla base degli obiettivi;

Il sistema di valutazione del personale;

Criteri generali per la graduazione delle posizioni dirigenziali;

I criteri di valutazione delle prestazioni dei dirigenti;

I criteri generali per la valutazione delle posizioni organizzative e per la relativa graduazione delle funzioni;

Il “cruscotto di controllo”: gli indicatori potenzialmente idonei a misurare le attività e i processi;

PREMESSA
1. Quando, nel novembre 2001, ho assunto l’incarico di Direttore Generale, il processo di rinnovamento e potenziamento dell’organizzazione del Comune di San Giuliano Terme (il quale costituiva uno dei punti fondamentali del programma della nuova amministrazione) attraversava un periodo delicato, con tensioni che potevano far pregiudicare un suo effettivo sviluppo e radicamento
L’indirizzo che è stato assunto, reso esplicito al momento del conferimento dell’incarico, mirava ad operare secondo un nuova paradigma basato sui seguenti presupposti essenziali:
- era necessario radicare i nuovi processi all’interno dell’ente, facendo attenzione e dando rilievo a tutti i punti di riferimento dell’azione amministrativa (politico, giuridico, istituzionale, organizzativo) cercando di assicurare stabilità e coerenza ordinamentale a tutto il sistema;
- occorreva recidere, perchè tra l’altro storicamente errata, l’equiparazione innovazione=pensiero aziendale di origine privatistica (e viceversa) facendo invece scaturire i cambiamenti dalla stessa cultura ed esperienza pubblico-amministrativa, la quale., peraltro doveva aprirsi senza pregiudizi a strumenti di analisi e di azioni sviluppati al di fuori di essa;
- andava sviluppata una reale condisione e partecipazione al mutamento interno, senza eclusioni, che valorizzasse i ruoli specifici di ogni soggetto.
I materiali che seguono, soprattutto se letti in sequenza e nel loro complesso, danno un’ idea del lavoro fatto sin qui dal’amministrazione comunale. E ormai disponibile un sistema compiuto e coerente, anche se ovviamente da riempire continuamente di senso e di applicazione quotidiana con tutta la flessibilità e l’azione migliorativa del caso.

2. Risulterà chiaro dalla lettura dei documenti che le dinamiche della gestione amministrativa non sono intese separate da quelle della politica o dell’azione programmatica, ma che ne costituiscono piuttosto contemporaneamente un esplicazione di dettaglio e un presupposto.
La valutazione delle compatibilità e della fattibilità “tecnica” precede la predisposizione dei programmi (vedi fase della predisposizione dei “budget” nel processo di preparazione del bilancio).
Successivamente, il perseguimento degli obiettivi del Peg costituisce l’azione concreta, scandita, anno per anno, rivolta all’attuazione dei programmi.
Allo stesso modo, i concetti di efficienza, efficacia e qualità non sono considerati come propri solo dell’ambito delle competenze gestionali, ma come sintesi, anche simbolica, al di là di ogni feticismo delle parole, di scelte in primo luogo programmatiche.



La valenza programmatica del Peg è, d’altra parte, la questione più dibattuta negli ultimi anni, basti pensare alle prospettive addirittura di superamento del Peg stesso e di adozione del modello anglosassone della “Balanced scorecard”. In ogni caso senza la soluzione del problema del rapporto tra il Peg e le scelte strategiche dell’amministrazione che dia ad esso un ruolo di effettiva e riconosciuta efficacia ed utilità nella realizzazione di tali scelte, il rischio, molto concreto, è che tale strumento finisca per essere riassorbito in una logica burocratica e formalista.

L’indirizzo mirante alla massima integrazione (“inclusione”) di tutti gli operatori dell’ente, ai vari livelli, nella azione finalizzata ad obiettivi e risultati, è evidente anche dalla regolamentazione data alla delicatissima questione degli incentivi al personale. Non esiste un’ attività rivolta al “miglioramento dei servizi” che possa essere separata dal contesto dell’azione amministrativa dell’ ente e quindi dalle opzioni e dagli indirizzi espressi dagli organi di governo. La distribuzione e l’assegnazione degli incentivi relativi non possono dunque essere materia eclusiva della dirigenza, ma devono essere ricondatte alla logica del budget e quindi finalizzate e parametrate agli obiettivi programmatici asssegnati a tutta la struttura. I fattori che determinano se, quanto e chi incentivare (attraverso l’utilizzazione della parte variabile del salario) non possono essere che, da un lato, le priorità e le scelte degli organi di governo e dall’altro la struttura organizzativa dell’ente, che determina ruoli e compiti di ciascuno.

La problematica della valutazione delle prestazioni del personale è quella più ardua da affrontare. Se tra valutatore e valutato non si crea una comunanza di vedute nel modo di intendere il senso e lo scopo della valutazione e i due soggetti non vengono a trovarsi in qualche modo sullo stesso piano, la valutazione stessa non serve a niente o, addirittura, creare nuove divisioni o spaccature. Quindi occorre che la valutazione sia in primo luogo intesa come analisi dell’adeguatezza dell’azione propria e collettiva, rispetto ad alcuni principi ( collaborazione, rispetto dei ruoli, propensione all’innovazione e all’autonomia ecc.) che vanno a costituire una specie di statuto professionale e comportamentale dell’ente e che assumono anche un valore deontologico. Con queste motivazioni, la “riforma “ del procedimento di valutazione punta sul momento dialogico e partecipativo e mette in seconda fila il suo esito selettivo .

Il discorso appena fatto sul processo di valutazione può essere allargato all’impostazione generale che dovrebbe avere il processo di rinnovamento della pubblica amministrazione. Non esistendo modelli precofenzionati che racchiudano in sè la soluzione ai problemi e che hanno bisogno solo di essere applicati e poichè in ogni caso non basta che determinate prassi e/o strumenti innovativi siano “imposti” dalle norme giuridiche, perchè riescano a dare i loro buoni frutti, il vero e possibile avanzamento si ha quando, riconosciuta la direzione, si progettano e si sperimentano modelli “autoctoni” di innovazione, nei quali i soggetti si riconoscono e che consentono di spingere avanti il processo di “apprendimento organizzativo” il quale è l’ unica garanzia che il rinnovamento sia effettivo.



3. Gli strumenti e gli istituti illustrati con la documentazione che segue non sono stati solo, in questi ultimi due anni, progettati, discussi e formalmente approvati dall’amministrazione comunale, ma anche, quasi tutti, già sperimentati e attuati. Bisogna considerare che essi sono stati oggetto, tutti insieme, di applicazione e sperimentazione nell’arco di un anno e mezzo. Questo da l’idea dell’impegno profuso da tutta la struttura organizzativa e in particolare dai dirigenti che si sono sottoposti ad un tour de force in qualche momento forse insostenibile e che hanno dimostrato grande condivisione degli obiettivi. Un cenno particolare va rivolto all’impegno e alla partecipazione mostrata dai responsabili di servizio (posizioni organizzative e non) che sono stati fondamentali. La valorizzazione del ruolo specifico, di autonomia e di responsabilità di questi soggetti è d’altra parte una costante che è presente in modo diffuso nel sistema adotatto (ruolo nella valutazione del personale, direzione operativa dei progetti di Peg, ecc.) nella consapevolezza che senza la loro adesione convinta ed attiva nessun processo di rinnovamento può radicarsi.
Infine, il nucleo centrale di quanto qui presentato porta la firma delle organizzazioni sindacali. Esse sono da quindi coautrici, a pieno titolo, del progetto intrapreso.

Giancarlo Bedini